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Les organisations modernes sont-elles plus zen et aptes au changement ?

March 1, 2011

Note: ce post a été publié à l’origine sur le blog de l’Institut Boostzone ici.

Deux entreprises ayant une même activité sur un même marché en pleine transformation : l’une a fait l’objet d’acquisitions en série, d’adaptation de sa stratégie pour améliorer la compétitivité et la rendre cohérente avec celle de la maison mère, offre des salaires élevés, a un programme de fidélisation des employés ; l’autre offre des emplois moins valorisés, a des salaires très raisonnables, a une stratégie stable (on pourrait même dire une stratégie de stabilité). On pourrait croire que la première sera celle qui motivera le plus ses employés- mais instinctivement on sent que ce n’est pas si simple : la question qui se pose immédiatement est celle de l’ambiance dans l’entreprise, et celle-ci n’est pas uniquement tributaire de la conjoncture extérieure ou des résultats financiers. De nombreux facteurs sont en jeu, et en l’occurrence dans cet exemple et avec des résultats financiers comparables, la seconde entreprise est plus zen, moins stressante pour ses employés et ses dirigeants, et a des perspectives de pérennité à moyen terme plus positives.

Risques psychosociaux vs. neurosciences : rendre l’entreprise biocompatible

En France, le concept de risques psychosociaux prend de l’ampleur : il est à l’ordre du jour tant du point de vue des ressources humaines que de la responsabilité sociétale, et fait l’objet de nombreuses attentions de la part des entreprises et des pouvoirs publics, comme l’atteste cette récente table ronde d’HEC au Féminin.

L’année dernière, l’IME[1] a réalisé une enquête nationale d’autant plus intéressante qu’elle utilise les neurosciences et la systémique pour proposer un baromètre très pragmatique : il analyse les fondements du bien ou mal-être, et pas seulement les symptômes, les risques, ou les facteurs individuels. En synthèse :

  • Les postes doivent être adaptés aux personnes qui les occupent et vice versa, de manière à permettre une motivation profonde et durable – je dirais, pour reformuler, que l’analyse des talents devrait être prolongée d’une analyse des personnalités
  • L’information doit circuler de manière fluide, transparente et appropriée : en amont pour pouvoir faire le travail, et en aval pour améliorer la synergie individuelle et organisationnelle. On retrouve des points communs avec le Lean management, mais ici il s’agit de tous type de postes, et d’une recherche active et permanente de feedback constructif sur le job en lui-même, par le biais de la transparence. Bien au-delà du reporting, cela touche au fonctionnement des équipes et à la culture d’entreprise.
  • Les responsabilités et les pouvoirs doivent être équilibrés, pour chaque poste et à chaque niveau organisationnel – pour éviter les frustrations et les dérives, que ce soit les rapports de force, toujours mal vécus et contre-productifs, ou le décalage des tâches journalières par rapport au « cœur de fonction » de chacun.

L’IME rassemble tout ceci sous le concept de « Biocompatibilité », et l’on voit bien qu’au-delà de l’individu et de son poste, il s’agit que l’organisation entière, en tant que système, fonctionne correctement.

Au-delà de la santé de l’entreprise : l’aptitude au changement

L’enquête et l’outil qui est derrière m’ont plus intéressés sur le plan de l’adaptabilité des entreprises que par rapport aux risques psychosociaux. En effet, lorsque l’on travaille sur un changement organisationnel, un préalable est de déterminer si l’organisation est apte à accueillir la transformation. Et lorsqu’on analyse la culture d’entreprise, les neurosciences et un outil tel celui de l’IME appliqué à l’organisation sujette au changement sont précieux : une entreprise en bonne santé sera plus ouverte, s’adaptera mieux et plus vite qu’une entreprise stressée, quel que soit le changement envisagé. Non seulement il faut respecter ce qui fait la force de l’entreprise, mais il faut détecter et suppléer à ses faiblesses pour ne pas l’exposer à un malaise grandissant, voire à une perte d’identité.

Transformatorimage © 2009 Frits Ahlefeldt-Laurvig | more info

Les entreprises collaboratives : moins stressantes, plus agiles ?

Par ailleurs, la dimension « circulation saine de l’information » mène tout droit à penser à l’organisation collaborative : les entreprises qui ont opéré ce changement ont-elles éliminé certains facteurs de stress et sont elles en conséquence plus agiles ?

Il y a quelques temps j’avais réfléchi sur le parallèle entre les différents niveaux d’évolution du cerveau humain et les différents niveaux d’évolution de l’entreprise (Entreprise 2.0 et cerveau, quels parallèles, aussi en anglais sur le site de Boostzone) : il ressortait de cette réflexion que l’entreprise collaborative présente des similitudes avec le cerveau préfrontal, tout récent dans l’évolution, du fait de sa capacité à connecter les personnes et les groupes et à faire circuler l’information indépendamment de l’organigramme, et à rendre possible l’intelligence collective. Or le préfrontal est aussi la partie du cerveau mise à contribution dans des situations complexes et nouvelles, génératrices de stress. On pourrait donc en déduire qu’une organisation collaborative et capable d’intelligence collective devrait être moins stressante et plus agile qu’une organisation traditionnelle.

Si l’on examine deux autres des dimensions proposées par l’étude de l’IME, l’équilibre responsabilités-pouvoirs et l’adaptation des postes aux motivations profondes de chacun, pas d’évidence a priori que les organisations modernes soient meilleures que les organisations traditionnelles. Néanmoins on sait que la collaboration bien déployée amène, de fait, une plus grande autonomie des individus, et une meilleure capacité d’initiative ; il semble donc que la collaboration permette aux responsabilités et aux pouvoirs de chacun d’être plus en phase. Reste l’adéquation des postes aux personnes (aux personnalités, au-delà des talents) : si l’entreprise permet à ses employés de changer de poste, et maintient à jour la liste des postes disponibles (et l’on peut s’y attendre dans une entreprise qui communique bien), une partie du chemin est faite.

Entreprise collaborative et neurosciences : rapports et apports ?

En conclusion, on peut supposer qu’une transformation de l’entreprise pour plus de coopération, de collaboration et d’intelligence collective se fera plus facilement si l’entreprise est en bonne santé ; et que cette transformation la rendra plus agile encore et plus imperméable au stress. Si la transformation est bien menée. Et bien digérée. De la base à la tête et dans toutes les composantes de l’entreprise.

Entreprise collaborative et Neurosciences : rapports et apports ? : c’est sur ce thème que Jean-Louis Prata, Directeur R&D de l’IME et l’un de mes amis et mentors, interviendra lors d’un workshop de l’Institut Boostzone, le 4 Mars. Si cela vous intéresse de poursuivre la réflexion et participer au débat, n’hésitez pas à vous joindre à nous : plus d’informations ici.

N.B. : cet article sera traduit en anglais dès que possible, un lien sera posté ici.


[1] Institut de Médecine Environnementale – www.ime.fr

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